Tám bài học quản lý tuyệt vời của Apple

Với Apple, một phần thành công có được nhờ vào sự khởi đầu ấn tượng cộng với một nền văn hóa doanh nghiệp tập trung vào con người và công nghệ; tối thiểu hóa sự quan liêu và sự quan tâm tới nguồn nhân lực của mình.

Đã từ lâu, trái táo khuyết là nhãn hiệu khiến một phần thế giới trở nên điên cuồng và phần khác khó chịu không kém. Song không ai có thể phủ nhận, Apple là một hình mẫu thành công tuyệt vời và vẫn đang tiếp tục trên con đường chinh phục những đỉnh cao mới.

Ở Apple, kỹ sư là những người vận hành công ty chứ không phải những nhà quản lý

Với Apple, một phần thành công có được nhờ vào sự khởi đầu ấn tượng cộng với một nền văn hóa doanh nghiệp tập trung vào con người và công nghệ; tối thiểu hóa sự quan liêu và sự quan tâm tới nguồn nhân lực của mình.

Là một kỹ sư công nghệ lâu năm tại Apple, Sachin Agarwal đã học và thấu hiểu phong cách quản lý của Steve Job và các lãnh đạo cấp cao của Apple đã xây dựng nên. Agarwal làm việc tại Apple 6 năm trước khi chuyển sang làm công việc kinh doanh riêng với Công ty Công nghệ Posterous. Song với anh, thời gian 6 năm là quá đủ để thấy được những sự tuyệt vời trong nghệ thuật quản lý của nhãn hiệu trái táo khuyết.

“Tôi yêu công việc của mình tại đó… Quyết định rời bỏ Apple thật sự vô cùng khó khăn”, - Agarwal cho biết. Sau khi rời Apple, điều tuyệt vời không kém phần thú vị đã đến với Agarwal, anh vận dụng những bài học quản lý đó để rồi đạt được thành công với Posterous.

Các kỹ sư là những người vận hành công ty chứ không phải những nhà quản lý

Theo Agarwal, các kỹ sư công nghệ chính là những người đã vận hành Apple hàng ngày. "Họ không có nhiều nhà quản lý. Hầu hết các nhóm dự án đều khá nhỏ. Các thành viên đều là các kỹ sư công nghệ”, - Sachin cho biết.

Hơn nữa, đa phần các nhà quản lý của Apple đều xuất phát từ các kỹ sư công nghệ, chứ không phải là những người có bằng MBA hay có kinh nghiệm quản lý lâu năm. Điều này đồng nghĩa rằng những con người giám sát và quản lý dự án luôn hiểu rõ công nghệ, hiểu rõ những gì cần cho dự án và có mối liên hệ gần gũi với các thành viên khác.

Văn hóa tôn trọng lẫn nhau giữa các nhà quản lý và nhân viên

Tại Apple, xuất phát từ việc hầu hết các nhà quản lý đều có kinh nghiệm và kiến thức về công nghệ nên hoàn toàn không tồn tại khái niệm “cấp trên và sự phục tùng của cấp dưới”. Nơi nào cũng hiện hữu sự tôn trọng qua lại giữa nhà quản lý và nhân viên.

"Sếp của tôi là một kỹ sư công nghệ đã làm việc tại Apple hơn 10 năm trước khi bước lên vị trí quản lý. Đó chính là điều tôi tôn trọng ở ông và nó luôn khiến tôi nỗ lực làm việc hơn để gây ấn tượng với ông", - Agarwal thổ lộ.

Một trong những chìa khóa giải mã bài toán thành công của Apple chính là sự tôn trọng lẫn nhau hiện hữu tại khắp các bộ phận.

Tạo sự tự do cho nhân viên trong việc phát triển các sản phẩm

Tại Apple, nếu một nhân viên phát hiện ra những vấn đề khó chịu và sai sót của một sản phẩm nào đó, thì anh ta có đầy đủ sự tự do để nghiên cứu và khắc phục lỗi này mà không cần trải qua các thủ tục phức tạp xin ý kiến và chấp thuận từ phía nhà quản lý trực tiếp.

Với Agarwal, tất cả các dự án tại Apple đều được định hướng và vận hành bởi những mục tiêu dài hạn nhưng những kết quả nổi bật thường đến một cách rất cá nhân.

Tạo thách thức thúc đẩy sự phát triển của nhân viên

Agarwal nhớ lại những năm làm việc của mình tại Apple, anh luôn nhận được những thách thức thực sự từ các cấp quản lý thông qua việc họ giao cho Agarwal những nhiệm vụ khó khăn hơn một chút so với khả năng của anh. “Nhưng kết quả là tôi vẫn hoàn thành và học hỏi được nhiều thứ”, - Agarwal cho biết.

Agarwal đã được đề bạt lên vị trí quản lý dự án chỉ trong vòng sáu tháng kể từ thời điểm bước chân vào Apple.

Apple thực sự có tài trong việc phát triển các nhân viên của mình cũng như trang bị cho họ các kỹ năng cần thiết để phát triển bản thân trong công ty.

Thời hạn là thiết yếu

Apple luôn đặt thời hạn hoàn thành công việc khắt khe, thậm chí có phần độc đoán. Nhưng theo Agarwal thì hầu như mọi người đều hoàn thành đúng hạn.

"Về mặt chất lượng, một trong những điều quan trọng, tôi học được là bạn đừng bao giờ giao bất cứ sản phẩm nào mà không đạt ‘chất lượng Apple', đồng thời phải cắt bỏ bất cứ yếu tố nào khiến bạn chậm trễ”, - Agarwal cho biết.

“Đặc biệt tại thời điểm khởi sự kinh doanh, thật dễ dàng để trễ hạn, nhưng đừng bao giờ đi quá một giới hạn nào. Điều tốt nhất là thực hiện đúng thời gian và sau đó tiếp tục lặp lại nó", - Agarwal bổ sung.

Đừng chơi “cuộc chơi tính năng” với các đối thủ cạnh tranh

Tại Apple, các nhà quản lý không tin vào “cuộc chơi tính năng” với các sản phẩm của hãng. Và như thế, Apple tập trung nhiều hơn vào các mục tiêu cụ thể đặt ra cho mỗi sản phẩm thay vì so sánh mình với các đối thủ cạnh tranh để cố gắng nổi trội hơn họ ở cùng một mức độ nào đó.

Quan niệm này đã ăn sâu vào văn hóa Apple. Các nhân viên không tập trung vào những gì các đối thủ cạnh tranh đang làm mà họ chú trọng tới sự cách tân và mục tiêu thành công của các sản phẩm được vạch ra trước đó.

Tuyển dụng những người đam mê với sản phẩm Apple

Theo Agarwal, bất cứ ai làm việc tại Aple đều khát khao trở thành một phần của Apple. "Về mặt cá nhân, tôi là một fan cuồng nhiệt của Apple. Điều đó tốt chứ không xấu. Tôi sẵn sàng làm việc gấp đôi thời gian và sức lực cho công ty chỉ bởi vì tôi tin rằng đó là toàn bộ cuộc sống của mình", - Agarwal tâm sự

Sự nhiệt tình và hăng hái luôn được xem là chìa khóa quan trọng hướng tới thành công. Các nhà quản lý Apple luôn tìm kiếm những nhân viên thực sự đam mê và yêu mến công ty, sản phẩm, phong cách và văn hóa của Apple.

Agarwal đã mang theo tinh thần này đến Posterous. Anh cho biết: “Mọi người mà chúng tôi tuyển dụng đều yêu quý sản phẩm của hãng và ở đây có những gì họ muốn làm để thỏa mãn đam mê".

Chú trọng sự cần bằng giữa cuộc sống và công việc

Tại Apple, sự cần bằng giữa cuộc sống và công việc luôn được chú trọng. “Bạn làm việc chăm chỉ nhưng Apple để bạn tận hưởng thời gian của mình theo cách riêng”, Agarwal cho biết.

Từ các chính sách chăm sóc sức khỏe tuyệt vời cho đến những sự phóng khoáng trong các ngày nghỉ lễ hàng năm, Agarwal nhớ lại rằng mọi nhân viên Apple đều yêu quý môi trường làm việc mà hãng tạo ra. “Chúng tôi thích làm việc tại đây, chúng tôi làm việc vất vả, nhưng chúng tôi thực sự đang được tận hưởng cuộc sống của mình”, - Agarwal kể lại tâm trạng chung của các nhân viên Apple.

Và như thế, với nhiều người, bài học Apple cho thấy việc duy trì một văn hóa doanh nghiệp ngay cả khi bạn đã trở thành một công ty lớn là rất cần thiết.

Apple đã thành công với tập thể kỹ sư yêu công ty, trọng lòng trung thành và theo đuổi niềm đam mê của mình với nhiều phương thức quản lý hiệu quả khác. Apple thực sự là một nơi tuyệt vời nhất mà bạn có thể làm việc và tận hưởng cuộc sống.

(Dịch từ Businessinsider)

Đầu tư như hải tặc, quản lý như phiến quân

Phiến quân Taliban, Hải tặc Somalia - nỗi kinh hoàng trên đất liền, cơn ác mộng của thương thuyền quốc tế, hay, tưởng như không liên quan gì đến kinh doanh nhưng lại mang đến cho chúng ta nhiều bất ngờ khi nhìn ở góc độ quản lý và đầu tư.

Từ nạn nhân trở thành tội phạm

Vào năm 1991, Somalia rơi vào tình trạng vô chính phủ. Sự kiện này đã dẫn đến làn sóng đánh bắt cá bất hợp pháp, đổ bừa bãi chất thải công nghiệp và hóa chất độc của các đội tàu từ châu Âu và châu Á xuống vùng biển Somalia. Người Somali cho rằng những con tàu nước ngoài đang đe dọa đến ngành đánh cá ở vùng biển Somalia, vốn là sinh kế của họ. Sau đó, những ngư dân và các tay súng địa phương đã hình thành các lực lượng vũ trang tự phát để đánh đuổi hoặc bắt giữ các tàu đến từ Hàn Quốc, Italia, Tây Ban Nha… Nhận thấy việc bắt giữ các tàu dễ dàng, các nhóm nói trên đã biến thành các băng nhóm cướp biển.

Những tên cướp biển Somalia được vũ trang tới tận răng liên tục đe dọa các tuyến đường hàng hải nhộn nhịp trên Ấn Độ Dương nối châu Âu với châu Á. Ngay cả khi cộng đồng quốc tế tăng cường lực lượng bảo vệ tàu thuyền, chúng vẫn thu về hàng chục triệu USD tiền chuộc. Và việc các tàu chiến của hải quân nước ngoài triển khai ở đó dường như chỉ kích thích cướp biển chuyển sang săn lùng những “con mồi ngon” ở khoảng cách xa hơn. Công việc “làm ăn” của chúng càng trở nên thuận lợi khi số của cải cướp bóc được và những khoản tiền chuộc của chính phủ các nước tăng lên chóng mặt trong những năm qua.

Sàn chứng khoán đặc biệt

Ít ai biết rằng cướp biển Somalia cũng có một “sàn chứng khoán” của riêng mình tại thành phố Haradheere.

Tại hang ổ chính của cướp biển Somalia, các băng nhóm hải tặc đã lập nên một sàn giao dịch chứng khoán hoạt động 24/24 giờ. Khi mới được thành lập sàn giao dịch chỉ có 15 “công ty hàng hải”, tuy nhiên nay số công ty “niêm yết” đã hơn 72, trong đó 10 công ty “blue chip” rất thành công trong các hoạt động cướp biển. Sàn chứng khoán này hoạt động theo những quy định khá đặc biệt bởi bất cứ ai cũng có thể tham gia mua “cổ phiếu”, thông qua việc góp tiền mặt, vũ khí hay các tư liệu hữu dụng khác, dù đang ở trên biển hay đất liền.

Khác với giới đầu tư tại các thị trường chứng khoán khác, những người đầu tư vào “sàn” Haradheere không hề bị tác động bởi cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu mà trái lại, họ đã, đang và sẽ tiếp tục được hưởng lợi khi tiền chuộc tàu bị bắt cóc cứ tiếp tục chảy vào túi bọn hải tặc.

Tuy là những tên cướp biển, nhưng Somalia lại có hoạt động khá quy củ và tuân theo những nguyên tắc nhất định. Ngày nay, hầu hết những “nhà đầu tư” trên sàn chứng khoán của cướp biển đều thu được những khoản lợi nhuận kếch xù. Một nhà đầu tư nữ - 22 tuổi Shara Ibrahim đã ly dị chồng, đang xếp hàng cùng với những người khác để đợi phần của cô trong số tiền chuộc sau khi các nhóm cướp biển thả chiếc tàu đánh cá của Tây Ban Nha, nói: “Tôi thực sự hạnh phúc và may mắn. Tôi đã kiếm được 75.000 USD chỉ trong 38 ngày kể từ khi tham gia ‘công ty’ này”. Cô cho biết, cô đã đóng góp một khẩu súng phóng lựu, tải sản mà cô được chia sau khi ly dị chồng.

Bài học tuyệt vời về chiến lược hoạt động

Sau khi cả thế giới ngỡ ngàng khi cướp biển Somali lập sàn chứng khoán và ăn nên làm thì David James, Giáo sư Trường Kinh tế Henley, đã kết hợp với đại tá thủy quân Paul Kearney để nghiên cứu hoạt động cướp biển Somali và đưa ra những lời khuyên cho các nhà quản lý toàn cầu.

Chúng ta biết rằng, hải tặc Somali là mối đe dọa cho hòa bình và tự do, nhưng có bao giờ chúng ta tự hỏi tại sao những tên hải tặc thân cô thế cô, chỉ chiếm một lực lượng rất nhỏ so với hải quân của các quốc gia vùng vịnh mà chúng có thể làm khuynh đảo đại đương, trở thành nỗi kinh hoàng của các tài thuyền trên thế giới. Liệu có bí mật gì xung quanh vấn đề này chăng? Câu trả lời chính là ở chiến thuật và cách quản lý vô cùng khôn ngoan của những băng nhóm hải tặc này.

Theo Giáo sư James, mỗi lần hải tặc tấn công cần khoảng 30.000 USD. Trung bình tỷ lệ thành công của những cuộc tấn công là 1/3 và mỗi lần như vậy có thể đem lại cho họ cả triệu đô la.
 
Bài học 1: Tránh xung đột "trực diện"

Ông  James đã dạy cho học sinh lớp MBA của mình rằng một lý do để bọn cướp biển thành công là chúng tránh xung đột "trực diện".

Bọn cướp biển không bao giờ đối đầu trực tiếp với lực lượng tuần tra phương Tây, trận chiến mà phần thua gần như chắc chắn thuộc về họ. Thay vào đó chúng ẩn nấp và bất ngờ tấn công vào các điểm yếu nhất của mục tiêu. Bằng cách này, với số lượng ít ỏi chỉ khoảng một tá người, bọn chúng có thể giành quyền kiếm soát lượng tài sản rất lớn của các tàu chở dầu. Đây là bài học dành cho những công ty nhỏ hơn khi đối đầu với những công ty lớn.

Liên hệ đến cuộc xâm lấn thị trường của các ngân hàng bé. Sẽ là ngu ngốc nếu khởi đầu bằng việc đối đầu với những ngân hàng hàng đầu có bề dày kinh nghiệm lâu năm. Nhưng bằng cách chọn một khởi đầu ở quy mô nhỏ ở địa phương thì ngân hàng nhỏ sẽ làm nên chuyện.

James đưa ra một ví dụ, wonga.com đã giành lấy thị phần bằng cách đưa ra các chính sách cho vay linh hoạt hoặc cung cấp các khoản vay có số tiền và thời gian vay như khách hàng mong muốn. Thủ tục cho vay cực kỳ nhanh gọn, thậm chí khách hàng có thể được chấp thuận ngay lập tức thông qua ứng dụng iPhone.

Hay như công ty máy tính Nintendo, chuyên về trò chơi, đã có một phen đối đầu khá ấn tượng với hai “đại gia” trong lĩnh vực công nghệ cao là Sony và Microsoft. Nintendo, là một tên tuổi trẻ nên nếu đối đầu trên thị trường bằng cách thông thường thì có lẽ Nintendo đã “chết yểu”. Vì vậy, Nintendo đã mở một đường tấn công mới dựa trên ý tưởng người tiêu dùng sẽ thích thú các trò chơi video có bộ điều khiển chuyển động nhạy để điều khiển hành động trên màn hình. Và chỉ cần sử dụng công nghệ tương đối rẻ, Nintendo đã phát minh ra Nintendo Wii, mở ra thị trường hoàn toàn mới cho các game thủ.

Với lối chơi hấp dẫn, tay cầm không dây, Wii khiến cho người chơi không thể ngồi yên một chỗ mà phải vận động, tập thể dục, những trò chơi thân thiện với trẻ em & mang tính giáo dục cao, Nintendo đã thật sự thành công & từng bước có mặt trong từng gia đình. Nintendo Wii không chỉ là một máy game đơn thuần mà là sản phẩm của những nhà phát minh. Cho ra đời Nintendo Wii tháng 11 năm 2006, Nintendo đã thật sự trở thành đối thủ nặng ký của Sony trong việc thâu tóm thị trường game console. Hiện nay máy Wii vẫn là máy hệ máy console bán chạy nhất trên thế giới với đối tượng chính là trẻ em & gia đình.

Bài học thứ hai: Doanh nghiệp nổi dậy

Để giúp các công ty hiểu được cách tốt nhất quản lý những chi nhánh công ty, Giáo sư James đã chuyển sang một trường hợp khác: quân nổi dậy ở Afghanistan. Mặc dù nhấn mạnh rằng ông không ủng hộ họ, nhưng ông rất ngưỡng mộ cơ cấu quản lý giúp họ thành công.

Một trong những bài học quan trọng mà ông học được và dạy cho các học viên trong các khóa quản trị thực hành là khái niệm Doanh nghiệp "nổi dậy", nghĩa là những doanh nghiệp nơi lãnh đạo của nó không cần quản lý kiểu vi mô.

Những lãnh đạo nổi dậy như vậy, nói theo cách của Giáo sư James là "giả mù, giả điếc", họ cho phép các quyết định được thông qua bởi các thành phần tự trị địa phương mà không cần sự kiểm soát từ đầu não.

Sai lầm lớn trong các doanh nghiệp là cố gắng bảo vệ thương hiệu bằng cách đưa ra tất cả các quyết định từ trụ sở chính; ông nói, tốt hơn nên cho phép các nhà quản lý địa phương phản ứng nhanh chóng với các sự kiện ở địa phương của họ.

Thậm chí còn đi xa hơn nữa, theo ông, các công ty lớn nên thiết lập "đội biệt kích", là những đơn vị nhỏ hoạt động ngoài cơ cấu truyền thống của công ty và có mức độ tự chủ nhất định, ở đó "không có các cuộc họp kéo dài, không có sự chấp thuận mở rộng và ngân sách quá trình hoạt động".

Nếu một doanh nghiệp lớn không thể hoạt động linh hoạt như một doanh nghiệp nhỏ thì những "đội biệt kích" này có thể làm được.

Giữ người tài hiệu quả mà không tốn kém

Theo kinh nghiệm của chúng tôi, rất nhiều người nhận được những khoản tiền này sẽ ở lại, trong khi một số khác lại cho rằng chỉ tiền không thôi thì không thể giải quyết được vấn đề.

Dù thế nào đi nữa, khi công ty quá tập trung vào những nhân sự cao cấp, vô hình chung họ đã bỏ qua những nhân viên “bình thường” mà trong thực tế lại vô cùng quan trọng trong sự thành bại của bất kỳ quá trình thay đổi cơ cấu nào của công ty.

Kinh nghiệm làm việc với hàng loạt công ty trong các lĩnh vực khác nhau (như lĩnh vực năng lượng, dịch vụ tài chính, y tế, dược phẩm, và bán lẻ) của chúng tôi cho thấy có một biện pháp ít tốn kém hơn đồng thời hiệu quả hơn để giữ chân người tài - và đó cũng là biện pháp hữu ích cho các công ty khi sáp nhập, tái cơ cấu, và tái tổ chức để tận dụng những cơ hội chiến lược khi nền kinh tế hồi phục trở lại.

Biện pháp này được bắt đầu bằng việc xác định những nhân viên chủ chốt, nhưng chỉ tập trung vào những cá nhân quan trọng nhất và có khả năng rời bỏ công ty cao nhất. Bước tiếp theo là đưa ra một chính sách tổng hợp về tài chính và phi tài chính dựa trên nguyện vọng và mối quan tâm của những nhân viên này.

Một công ty trong lĩnh vực công nghiệp ở châu Âu đã áp dụng chính sách này trong suốt giai đoạn tái tổ chức công ty gần đây và nhận thấy với chính sách này, công ty chỉ phải sử dụng 25% ngân sách dự trù trước đó. Sau đây chúng tôi xin đưa ra ba gợi ý cho các công ty có nhu cầu giữ chân người tài mà không cần phải mất quá nhiều chi phí.

1.    Hãy tìm ra “những viên ngọc tiềm ẩn”

Trưởng bộ phận và quản lý nhân sự cần phải phối hợp cùng nhau trong suốt quá trình công ty tiến hành những thay đổi lớn về mặt tổ chức để xác định ai là người cần giữ lại. Tuy nhiên, các công ty thường tập trung vào những nhân viên có năng lực và cao cấp có ảnh hưởng quan trọng tới sự thành bại của doanh nghiệp. Rất ít người chú ý đến những nhân viên bình thường dù họ có thể có kỹ năng và các mối quan hệ xã hội quan trọng - cả trong giai đoạn tái cơ cấu công ty cũng như trong quá trình đạt được các mục tiêu kinh doanh dài hạn.

Những “viên ngọc tiềm ẩn” này có thể được tìm thấy bất kỳ đâu trong công ty: ví dụ, nhân viên quản lý làm việc tại bộ phận Nghiên cứu & Phát triển sản phẩm của công ty hiện gần đến tuổi về hưu và không còn trong danh sách “nhân sự quan trọng” – nhưng lại đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo dây truyền sản xuất hoạt động trơn chu; hoặc nhân viên kế toán chính chịu trách nhiệm tổng hợp báo cáo tài chính tiếp theo của công ty. Thậm chí, ngay cả những nhân viên có thành tích làm việc và sự nghiệp không có gì nổi bật, nhưng kiến thức về công ty, các mối quan hệ trực tiếp hoặc sự thành thạo kỹ năng làm việc của họ khiến vị trí họ đang làm đối với công ty rất quan trọng. Trong một lần sáp nhập công ty gần đây mà chúng tôi chứng kiến, một số nhân viên hỗ trợ kinh doanh có nhiệm vụ điền vào phiếu yêu cầu và lấy hàng tồn kho hóa ra cũng quan trọng như những nhân viên kinh doanh hàng đầu.

Một khi các trưởng bộ phận và quản lý nhân sự xác định được một danh sách kỹ lưỡng những nhân viên chủ chốt (thông thường chiếm 30-45% tổng số nhân viên), họ có thể bắt đầu phân loại các nhóm và cá nhân vào trong phạm vi giữ người mục tiêu – mà theo kinh nghiệm của chúng tôi, chiếm từ 5 đến 10% trong tổng số lao động.

Điều quan trọng là phải đánh giá mỗi nhân viên qua hai tiêu chuẩn: thứ nhất, nếu anh ấy hoặc cô ấy rời bỏ công ty, thì sẽ ảnh hưởng như thế nào tới hoạt động kinh doanh của công ty, căn cứ vào trọng tâm quá trình thay đổi cơ cấu công ty và vai trò của anh/cô ấy trong đó; và thứ hai là xác xuất rời bỏ công ty của người nhân viên nói trên.

Khi áp dụng chính sách này, một công ty trong lĩnh vực công nghiệp ở châu Âu đã lập ra một bản đồ các kết quả trên một ma trận rủi ro. Ma trận rủi ro cho thấy công ty đang mất dần nhân viên và 104 nhân viên khác cũng có xu hướng rời bỏ công ty. Trong số họ, có 44 nhân viên có vai trò quan trọng tới sự thành bại của đơn vị kinh doanh nói trên.

2. Vấn đề về tư duy

Các biện pháp giữ nhân viên theo kiểu một-cỡ-phù-hợp-cho-tất-cả thường không thành công trong việc thuyết phục những nhân viên chủ chốt khác nhau ở lại công ty. Thay vì áp dụng biện pháp này, các công ty nên có những chính sách giữ chân nhân viên khác nhau và phù hợp với những động lực và cách tư duy khác nhau của họ (cũng như thể hiện những điều chỉnh về cơ cấu có liên quan).

Khi ban giám đốc của công ty trong lĩnh vực công nghiệp ở châu Âu nói trên bỏ qua biện pháp giữ nhân viên thông thường (tiền thưởng và chi phí đi lại) và chú trọng vào những nhu cầu cá nhân cụ thể của từng nhân viên, họ nhận thấy có nhiều dấu hiệu khả quan hơn mong đợi. Số nhân viên quan trọng có nguy cơ rời bỏ công ty chia ra làm hai nhóm với hai quan điểm khác nhau. Một nhóm bao gồm những nhân viên lo ngại vấn đề chuyển địa điểm làm việc sẽ làm cho họ phải chuyển chỗ ở của gia đình mình theo.  Nhóm còn lại, có xu hướng quan tâm đến vấn đề sự nghiệp hơn, không ngại làm việc và sinh sống ở nước ngoài nhưng lại phân vân, như bất cứ khi nào họ phải đối mặt với một sự thay đổi, rằng liệu nên ở lại hay tìm kiếm một công ty khác thúc đẩy sự nghiệp của họ tốt nhất.

Trong những cuộc trao đổi trực tiếp với nhóm nhân viên theo thiên hướng vì gia đình, các nhà quản lý đã tìm ra những mối lo ngại cụ thể của từng nhân viên và thảo luận với họ các biện pháp hỗ trợ mà công ty có thể thực hiện bên cạnh những biện pháp sẵn có để tăng khả năng giữ những nhân viên này ở lại công ty. Các biện pháp được đưa ra bao gồm: tăng lương cơ bản, hỗ trợ nhân viên tìm trường học hoặc nhà trẻ cho con em họ, tư vấn nghề nghiệp cho vợ/chồng của nhân viên, đào tạo về ngoại ngữ và sắp xếp công việc thay thế để nhân viên có thể làm việc ở nhà hoặc đi lại thường xuyên bằng xe buýt, xe lửa hoặc ô tô giữa nơi làm việc và nhà ở.

Trong khi đó, trong các cuộc trao đổi với nhóm nhân viên theo thiên hướng vì sự nghiệp, các nhà quản lý đề xuất với họ các khoản thưởng bằng tiền mặt nhưng tập trung chủ yếu vào cơ cấu tổ chức của đơn vị kinh doanh tập trung mới vốn đã được thiết kế sẵn từ đầu. Chẳng hạn, đối với những nhân viên giữ các vị trí cao cấp trong công ty mẹ, cần phải tìm hiểu những trách nhiệm mới của họ và số lượng báo cáo trực tiếp mà họ phải thực hiện; còn đối với những nhân viên ở cấp thấp hơn, điều quan trọng là phải tìm hiểu ai sẽ là quản lý của họ. Ngoài ra, công ty cũng tập trung tiến hành các cuộc trao đổi với riêng từng cá nhân về các cơ hội nghề nghiệp và phát triển kỹ năng lãnh đạo của anh/cô ấy trong bối cảnh chiến lược mới của đơn vị kinh doanh.

Chính sách mục tiêu này chỉ tiêu tốn một phần tư chi phí so với chính sách ưu đãi tài chính rộng khắp mà công ty từng áp dụng trước đó và đạt được thành công trong quá trình ổn định đơn vị kinh doanh mới. Một năm sau khi khai trương, khoảng 80% số nhân viên nhận được sự quan tâm đặc biệt của công ty đã bắt đầu làm việc tại địa điểm mới – một tỷ lệ cao hơn rất nhiều so với nhóm không nhận được bất kỳ sự quan tâm nào. Kể từ khi được thành lập, đơn vị kinh doanh này đã tăng doanh số lên hơn 30% và thu nhập trước lãi và thuế (EBIT) tăng hơn 90%.

3. Giữ nhân viên không chỉ là vấn đề tiền bạc.

Theo kinh nghiệm của công ty nói trên, ưu đãi về tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc giữ chân nhân viên – nhưng chỉ có tiền không sẽ không mang lại những kết quả như mong đợi. Lời khen từ người quản lý, sự quan tâm của các nhà lãnh đạo, thăng tiến thường xuyên, cơ hội chỉ huy các dự án và cơ hội tham gia các chương trình quản lý cấp tốc thường phát huy hiệu quả hơn so với tiền mặt. Thật vậy, một nghiên cứu quý trong năm 2009 của McKinsey cho biết các nhà lãnh đạo công ty, các nhà quản lý và nhân viên đã xếp loại năm ưu đãi phi tài chính này vào trong số sáu biện pháp thúc đẩy hiệu quả nhất với mục tiêu chính là giữ nhân viên.

Một công ty cung cấp dịch vụ tài chính tiến hành sáng kiến cắt giảm chi phí đã lựa chọn chỉ sử dụng các biện pháp phi tài chính – bao gồm các chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo -  để giữ chân những nhân viên chủ chốt mà công ty cho rằng đang có nguy cơ rời bỏ công ty. Một năm sau đó, không có ai trong số những nhân viên này bỏ công ty.

Các cơ hội phát triển kỹ năng lãnh đạo là một biện pháp ưu đãi có sức mạnh to lớn trong bất kỳ lĩnh vực kinh doanh nào. Trong quá trình sát nhập một công ty dược phẩm Bắc Mỹ với một công ty khác nhằm phát triển sang thị trường châu Âu, đã có khoảng 50 quản lý cấp trung ở công ty bị sát nhập chấp nhận lời mời tham gia các nhóm xuyên Đại Tây Dương và đảm nhiệm những vai trò quan trọng trong quá trình hợp nhất hai công ty và phát triển chiến lược kinh tế. Chương trình phát triển các kỹ năng lãnh đạo trong một chương trình kéo dài hai năm mang lại một tương lai đầy hứa hẹn ở công ty mới cho những nhân viên có năng lực cao. Những nhân viên cấp cao của công ty nhận sát nhập lại có cơ hội được là những người đầu tiên đánh giá lớp tài năng quản lý tiềm năng hàng đầu tiếp theo. Chương trình này là một phần của một kế hoạch được thiết kế kỹ lưỡng trước đó nhằm duy trì một lực lượng lao động vững mạnh khoảng 50.000 nhân viên trong quá trình sát nhập. Cuối cùng, công ty chỉ cần áp dụng chính sách ưu đãi tài chính cho 750 nhân viên mục tiêu.

Khi cần phải áp dụng các chính sách ưu đãi về tài chính, điều quan trọng là phải thiết kế sao cho phù hợp và có mục tiêu. Ví dụ, một phần ba quỹ thưởng giữ nhân viên trong giai đoạn sát nhập được trả cho những nhân viên chủ chốt và họ được trả thậm chí trước khi năm tài chính kết thúc, và hai phần ba còn lại được chi trả vào năm sau đó -  tùy thuộc một phần vào việc những người nhận thưởng có đạt các chỉ tiêu thành tích làm việc đã được định ra trước đó hay không, ví dụ như việc chuyển đổi thành công các hệ thống từ công ty bị sát nhập.
Hướng các biện pháp giữ nhân viên vào đúng người với những ưu đãi tài chính và phi tài chính tổng hợp được thiết kết phù hợp có vai trò rất quan trọng trong việc quản lý chuyển đổi cơ cấu nhằm đạt được những thành công lâu dài trong kinh doanh. Cách thức này cũng tiết kiệm chi phí cho các công ty. 

Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo công ty không được xem việc giữ nhân viên là chính sách chỉ dành cho một người trong khi công ty có khả năng thực hiện các gói ưu đãi khác nhau phù hợp cho những nhân viên khác nhau. Thay vào đó, nên áp dụng các phương thức có tính thực hành tốt nhất xây dựng dựa trên sự trao đổi và quan tâm tới nhân viên liên tục và từng bước, nhằm giúp họ nhận thức được tính bất định vốn có trong các quá trình thay đổi về mặt tổ chức. 

Cuối cùng thì điều mà rất nhiều nhân viên mong muốn hơn cả là sự rõ ràng về tương lai của họ với công ty. Để có thể thỏa mãn mong muốn đó, các nhà quản lý cần phải nỗ lực, theo dõi sát tiến độ công việc của các nhân viên để công ty có thể can thiệp bất cứ khi nào có vấn đề phát sinh

Học thuyết khách để… kinh doanh

Trong khoảng 100 năm đầu kể từ khi Mỹ tuyên bố độc lập, đối thủ của nước này là Anh và Pháp. Để củng cố địa vị của mình, Mỹ cần một đồng minh và đã chọn nước yếu hơn là Pháp để làm “đối tác”.

Ben Franklin

Chính trị gia Benjamin Franklin đã lên tàu đến Paris để thuyết khách. Suy ngẫm về các cách thức hành động của ông, các doanh nghiệp có thể rút ra những bài học thực tiễn tốt nhất để phát triển công việc kinh doanh của mình.

Bài học 1: Hợp tác với ai?

Pháp, cường quốc số 2 vào thời điểm đó, đã có thái độ căm ghét và thù địch đối với cường quốc số 1. Với lịch sử 440 năm chiến tranh và quay cuồng với những mất mát với Anh, người Pháp đã bị hấp dẫn bởi ý tưởng quay trở lại đối đầu với nước này. Và họ trở thành đồng minh công khai của Mỹ.

Đây chính là bài học đầu tiên của phát triển kinh doanh: các đối tác tự nhiên của một doanh nghiệp mới thành lập không nhất thiết phải dẫn đầu thị trường. Thông thường, các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường sẽ được hưởng những lợi thế vốn có của việc là một “đấu thủ” lớn nhất và hùng mạnh nhất. Họ cũng có thể có một vài điểm yếu, tuy nhiên, mục tiêu ban đầu vẫn là nhằm để duy trì tình trạng công việc hiện thời. Vì vậy, đối với họ, hợp tác với những doanh nghiệp mới khởi lập thường không phải là một ưu tiên. Đồng minh tự nhiên của một doanh nghiệp mới thành lập thường là những doanh nghiệp xếp ở vị trí thứ hai hoặc thứ ba, tức là những người vẫn có địa vị và quyền lực, nhưng muốn thay đổi thứ hạng hiện tại của mình.

Lấy ví dụ về Zynga trong thời kỳ đầu với Facebook và MySpace. Trong khi hai siêu cường về mạng xã hội này còn cạnh tranh mạnh mẽ với nhau, thì Zynga chỉ mới bắt đầu. Và Zynga quyết định đặt cược tất cả vào việc hợp tác với Facebook. Tại sao vậy? Bởi vì, Facebook khi đó đang đứng ở vị trí thứ 2 trên thị trường. Họ muốn sử dụng các ảnh hưởng của hệ sinh thái kinh doanh để tiếp tục phát triển và vượt qua MySpace, tập đoàn dẫn đầu về mạng xã hội thời bấy giờ. Sự cộng tác giữa Zynga và Facebook, cuối cùng đã mang lại những thị phần lớn cho cả hai, đưa hai tập đoàn này lên vị trí dẫn đầu trên thị trường mạng xã hội.

Bài học 2: Làm thế nào để tác động đến cơ cấu tổ chức của đối tác

Mặc dù Pháp có vẻ thích Mỹ, nhưng thực sự vẫn còn hơi khó khăn để người Mỹ thuyết phục họ cùng tham gia vào “mưu đồ” nói trên. Người Pháp bề ngoài hòa thuận với Anh và còn rất dè dặt khi đặt cược vào một quốc gia mới thành lập như Mỹ. Ý tưởng ủng hộ một cuộc nổi dậy chống lại chế độ quân chủ đã không nhận được phản hồi tốt với vua Louis XVI. Bấy giờ, Franklin mới bắt đầu “sứ mệnh” của mình bằng cách tìm một người ủng hộ trong triều đình Pháp. Và ông đã tìm thấy người đó trong Bộ ngoại giao Pháp -Comte de Vergennes. Franklin tìm thấy ở Vergennes một nét tính cách độc lập, yêu thích tự do và tình yêu dành cho dành cho tầng lớp trung lưu trong xã hội Mỹ.

Vậy bài học thứ hai cho phát triển doanh nghiệp là phải tìm người ủng hộ trong cơ cấu tổ chức của đối tác. Với khả năng thuyết phục tự nhiên và quyền lực mạnh mẽ, nhiều nhà sáng lập tin rằng họ có thể thuyết phục được bất kỳ ai về tầm quan trọng của công ty. Họ thường quên mất một điều rằng những lãnh đạo thành công của các đối tác thường hết sức bận rộn và có hàng đống việc để lo nghĩ. Tất nhiên, việc gặp gỡ những nhân vật nổi tiếng này không phải là bước đi sai lầm - nó có thể có hiệu quả. Tuy nhiên, đó là một lựa chọn có xác xuất thành công thấp và có thể phản tác dụng, làm cho người lãnh đạo trong cơ cấu tổ chức của đối tác xa lánh bạn.

Một hướng đi tốt hơn cho vấn đề này là phải nuôi dưỡng mối quan hệ với một người phù hợp trong cơ cấu tổ chức của đối tác. Thuyết phục họ, ăn tối với họ và biến họ trở thành người hùng trong mắt tổ chức của họ bằng việc phát hiện ra bạn. Hiểu được những vấn đề trong công ty của họ là gì và giúp họ thành công. Các CEO trong những tổ chức lớn sẽ dễ dàng làm theo những khuyến nghị của đồng sự hơn là tự mình đưa ra một quan điểm mới lạ hoặc không được mọi người ủng hộ.

Bài học 3: Thuyết phục đối tác

Vergennes là một đồng minh lớn của Franklin và người Mỹ. Ông chủ chương ủng hộ nuớc Mỹ trước triều đình Pháp. Ông cho rằng Anh là một kẻ thù hung hãn và không xứng đáng. Thế nhưng, một lý do quan trọng hơn, thuộc về lợi ích kinh tế và chính trị của Pháp là Anh sẽ tê liệt vì bị Mỹ cô lập. Franklin đã sử dụng một trong những chiến lược tốt nhất trong phát triển kinh doanh để thuyết phục Vergennes và cuối cùng vua Louis XVI đã ủng hộ Mỹ. Ông đã sử dụng chiến thuật tấn công đồng thời “thực” và “không thực”.

“Thực” là Pháp sẽ có được những lợi ích tốt nhất khi đánh bại Anh trong cuộc xung đột này. Hơn nữa, Mỹ lại sẵn sàng “dâng” một phần đất (lãnh thổ Louisiana) để trao đổi. Đây thực sự là một món hời cho Pháp. Rõ ràng, họ không những có thể đánh bại Anh mà còn có được lãnh thổ Louisiana của Mỹ.

Yếu tố “không thực” đánh vào tình cảm. Franklin đã “tấn công” vào khía cạnh tâm lý của nước Pháp trong các cuộc đàm phán. Ông đã dựa vào tính cách hiếu chiến và khát khao chiến thắng của người Pháp để thuyết phục họ. Chiến lược này tinh tế và mềm mỏng hơn nhiều.

Hiện nay, trên thế giới, việc áp dụng một chiến lực tương tự như thế trong kinh doanh có thể mang lại hiệu quả xuất sắc. Yếu tố “thực” là các lợi ích kinh tế của hai tổ chức. Tất cả các công ty đều muốn thực hiện được những mục tiêu họ đặt ra: có được lượng khách hàng mới; bảo đảm nguồn tài nguyên; khắc phục sự cạnh tranh và cuối cùng là tạo thêm nhiều giá trị cho các bên liên quan mật thiết với họ. Trong trường hợp liên doanh, công ty nhỏ hơn thường sẽ có công nghệ hay một loại tài sản khác mà công ty lớn hơn có thể sử dụng để làm lợi cho mình.
Trong bối cảnh ngày nay, “không thực” chính là việc đưa ra một tầm nhìn liên doanh mới cho tổ chức đối tác và thuyết phục họ làm theo. Những tầm nhìn này là những khái niệm hết sức hấp dẫn. Tầm nhìn liên doanh cũng có thể được tăng cường thông qua những chỉ số của sự thành công sớm. Khi doanh nghiệp của bạn còn nhỏ, sẽ không mất nhiều thời gian, công sức và tiền bạc để bạn có thể đạt được tăng trưởng 100%. Xét về mặt khách quan, dù cho những con số kinh doanh vẫn còn nhỏ, nhưng tốc độ tăng trưởng và sự nhận thức sớm có thể là các yếu tố gia cố mạnh mẽ cho một tầm nhìn. Với một tầm nhìn hấp dẫn, những thành công ban đầu và ý thức về tương lai có thể giúp các doanh nhân thuyết phục những đối tác lớn hơn đón nhận họ như những đối tác.

Bài học 4: Quản lý đối tác

Vào năm 1777, Pháp đã bị thuyết phục. Ban đầu, họ hỗ trợ tài chính và vũ khí cho người Mỹ và dần tăng cường hỗ trợ cho quân đội của nước này. Mỹ đã có được đồng minh mạnh mẽ cho mình. Tuy nhiên, Ben Franklin đã không quay trở về quê hương ngay sau đó. Thực tế, ông đã sống tại Paris từ năm 1778-1785. Trong thời gian ở đó, Franklin đã len lỏi vào trong triều đình Pháp và gửi về Mỹ những thông tin có độ chính xác cao. Nhiều sử gia đã xem sự tiếp tục hiện diện của Franklin tại Pháp là một bí quyết để có một quan hệ đối tác thành công giữa hai nước.

Các chuyên gia phát triển kinh doanh trong thời đại Internet ngày nay thường quên mất tầm quan trọng của việc quản lý mối quan hệ sau khi những ràng buộc pháp lý được ký kết. Thỏa thuận giữa hai công ty chỉ là điểm khởi đầu. Việc quản lý mối quan hệ sẽ đảm bảo cho sự phối hợp giữa hai bên, xóa bỏ mọi hiểu lầm, hạn chế những thông tin sai lệch và sắp xếp lại thỏa thuận khi bối cảnh của quan hệ đối tác thay đổi theo thời gian. Trường hợp lý tưởng nhất là việc xây dựng các mối quan hệ và duy trì quản lý các mối quan hệ đó nên do một người đảm nhận.

Đây chính là trường hợp của Franklin và Pháp. Người đi khai mở mối quan hệ do nắm vững được bối cảnh và các nguyên tắc thỏa thuận ban đầu sẽ là ưu tiên số một để đảm nhận vị trí. Tuy nhiên, nếu không được, thì hai bên vẫn cần phải chỉ định những người cụ thể để quản lý mối quan hệ và duy trì các mối quan hệ cũ càng lâu càng tốt.

Thông thường có hai vấn đề xảy ra đối với việc quản lý quan hệ đối tác. Thứ nhất là những hạn chế về tài nguyên (đặc biệt là đối với những công ty nhỏ). Và thứ hai là thực tế một tổ chức doanh nghiệp thường khen thưởng cho những thỏa thuận thành công, còn quản lý mối quan hệ thì không. Xét về vấn đề hạn chế nguồn lực, câu trả lời duy nhất đó là quản lý mối quan hệ là một vấn đề ưu tiên. Phải để cả hai bên nhận thức được các mối quan hệ đối tác phức tạp như thế nào và việc quản lý những mối quan hệ đó có tầm quan trọng ra sao. Sự phức tạp và tầm quan trọng càng cao, thì nhu cầu sử dụng các nguồn tài nguyên vào đó càng trở nên quan trọng. Về vấn đề khen thưởng, tốt nhất là nên áp dụng các các chỉ số hiệu quả cho liên minh chung và trao phần thưởng cho cả người xây dựng và người quản lý. Nếu những phần thưởng đó không tồn tại, thì việc quản lý mối quan hệ phải trở thành công việc được thực hiện thường xuyên.

Chúng ta thường tự hào khi giải quyết được các vấn đề mà trước đó không người nào làm được. Nhưng thực tế, lịch sử lại dạy chúng ta những bài học lớn. E- mail đã dần thay thế những sứ giả trên các con tàu, những ký tự mã hóa dần thay thế cho những con dấu... Tuy nhiên, các nguyên tắc tạo ra và quản lý một mối quan hệ giữa các tổ chức là không thay đổi. Cần phải có sự nhạy bén và việc tuân thủ một quá trình nhất định để đi đến một thỏa thuận phát triển kinh doanh hoàn hảo. Ngoài ra, sự nhẫn nại và kiên trì để quản lý mối quan hệ.
Bằng chứng cho thấy, ngày nay, các doanh nhân có thể học rất nhiều từ Ben Franklin - người đàn ông sống cách đây gần 250 năm.

Chú thích:

Ben Franklin: là một trong những người lập quốc nổi tiếng ở của Mỹ. Ông là một chính trị gia, một nhà khoa học, một tác giả, một thợ in, một triết gia, một nhà phát minh, nhà hoạt động xã hội, một nhà ngoại giao hàng đầu. Để tưởng nhớ công lao to lớn của ông đối với Mỹ, nước này đã in hình ông trên tờ 100 USD.

Bảy cách để tìm ra những ý tưởng vàng

Bảy cách để tìm ra những ý tưởng vàng

Ngay cả những nhà lãnh đạo cốt cán nhất cũng có lúc cảm thấy nản lòng khi tìm cách có được những ý tưởng mới thông qua các buổi làm việc nhóm. Kết quả thường thấy là gì?

Một nhóm người được lựa chọn có chủ đích ngồi nghe một cách thụ động trong khi người cầm trịch  – thường là người ngoài và ít khi hiểu rõ về công việc của bạn – ra sức thuyết phục “Hãy tưởng tượng đi!”, “Nghĩ sâu hơn đi!” và nhắc bạn một cách phấn chấn “Không có ý tưởng nào là tồi cả!”. Đó có phải là cảnh bạn vẫn thường chứng kiến khi tham gia vào những buổi làm việc nhóm để tìm kiếm ý tưởng ở công ty bạn?

Lãnh đạo mọi bộ phận trong các công ty đều trăn trở để có được những ý tưởng, sáng kiến hay.  Các nhóm nghiên cứu và phát triển thì tìm cách đổi mới sản phẩm, đội ngũ chỉ đạo sản xuất thì mong muốn đẩy nhanh quy trình, các giám đốc điều hành  luôn săn đuổi những cơ hội tăng trưởng. Tất cả đều mong muốn  “đẻ” ra nhiều ý tưởng hay và sáng tạo hơn. Nhưng trên thực tế, phần lớn các nỗ lực nhằm phát huy trí tuệ tập thể trong việc tìm kiếm ý tưởng mới cho hoạt động kinh doanh đều không đem lại kết quả khả quan. 

Ngay cả những nhà lãnh đạo cốt cán nhất cũng có lúc cảm thấy nản lòng khi tìm cách có được những ý tưởng mới thông qua các buổi làm việc nhóm. Kết quả thường thấy là gì? Một số người thì mang bộ mặt vô hồn suốt cả buổi, một số lâu lâu mới góp một câu còn một số nữa thì thao thao bất tuyệt với những ý tưởng yêu thích của mình. Ý tưởng nảy sinh một cách tình cờ nhưng vì buổi thảo luận thiếu tổ chức nên các ý tưởng này không được quan tâm phát triển. Khi buổi họp kết thúc, các thành viên trong nhóm giải tán, trong đầu mông lung không biết điều gì sẽ xảy ra – cũng có thể là không có điều gì cả. Một số còn thầm nghĩ “giờ mình có thể quay lại với công việc thực sự rồi”.

Vậy làm thế nào để tận dụng các nguồn lực bị bỏ phí tại những buổi làm việc nhóm và lái các nguồn lực này theo hướng tích cực hơn? Bí quyết là tạo động lực để những người tham gia thực sự nghĩ và làm trong những tình huống xử lý vấn đề táo bạo. Với bảy bước dưới đây, bạn sẽ tăng khả năng thành công khi điều khiển một buổi phát huy trí tuệ tập thể.

1. Nắm được tiêu chí ra quyết định của công ty

Một lý do khiến các ý tưởng hay phát sinh từ các buổi phát huy trí tuệ không được thực hiện vì chúng năm ngoài phạm vi xem xét  và quan tâm của công ty. Trong trường hợp mà tình huống hoặc chính sách buộc công ty sống trong một khuôn khổ nhất định thì “Nghĩ xa hơn đi!” chỉ là lời động viên vô bổ. 

Do đó, các nhà lãnh đạo muốn khuấy động khả năng tư duy sáng tạo của đội ngũ nhân viên phải hiểu (và đôi khi phải nhào nặn) những tiêu chí để công ty dựa vào đó  quyết định sẽ sử dụng các ý tưởng thu được như thế nào. Ví dụ như có nên giới hạn các ý tưởng hay không. Một ngân hàng đã phải uổng phí một ngày phát huy trí tuệ tập thể chỉ vì những ý tưởng hay nhất đều đòi hỏi thay đổi hệ thống IT của công ty. Trong khi đó, đội ngũ quản lý cấp cao gần đây đã khóa sổ kế hoạch IT trong vòng 18 tháng và điều này những người lập kế hoạch cho buổi hội thảo không hề hay biết.

Vậy  điều gì làm nên một ý tưởng khả thi? Ở một ngân hàng khác, thông minh hơn, các nhà lập kế hoạch hội thảo đã cùng với các lãnh đạo cấp cao đã đưa ra những tiêu chí cụ thể phù hợp với các yêu cầu trước mắt. Ý tưởng hay không đòi hỏi mức đầu tư lớn hơn 5.000 đô la cho mỗi nhánh đầu tư nhưng đem lại lợi nhuận khổng lồ trong nháy mắt. Thực tế là các lãnh đạo cấp cao thường tán thành những ý tưởng thuộc 3 nhóm: sản phẩm mới, phương pháp bán hàng mới, phương pháp định giá mới nhưng lại rất hay lảng tránh những ý tưởng đòi hỏi phải thông qua quy chế mới. Sẽ hiệu quả hơn khi buổi họp đưa ra chính xác những gì công ty muốn: một lượng vừa phải các ý tưởng, tập trung vào cả 3 nhóm mục tiêu, có tính thiết thực cao, không quá tốn kém và sinh lời trong vòng một năm tài khóa.

2. Đặt đúng câu hỏi

Hàng thập kỷ nghiên cứu đã cho thấy các kỹ thuật kích não truyền thống (“lấy số lượng làm đầu – càng nhiều ý tưởng càng có cơ thành công!”) thường kém hiệu quả hơn các kỹ thuật có tính hệ thống, cấu trúc. Cách tốt nhất để có được các kỹ thuật này là sử dụng các câu hỏi để làm nền phát huy ý tưởng.

Điều này có nghĩa là bạn phải xây dựng hội thảo xoay quanh một loạt những câu hỏi “trúng tủ” để nhóm của mình chia nhỏ ra “giải mã” trong những buổi phát huy trí tuệ tập thể (sẽ được đề cập trong phần sau).  Mẹo là tạo cho các câu hỏi hai nét đặc trưng. Thứ nhất, câu hỏi phải khiến người trả lời có cách nhìn, cách suy nghĩ mới. Tại sao thế? Bởi vì bất cứ khi nào bạn tìm kiếm những cách mới để giải quyết một vấn đề cũ – dù vấn đề đó là giảm chi phí hoạt động của công ty hay mua cho người bạn đời một món quà sinh nhật - bạn đều rơi vào lối mòn tư duy và tìm đến những ý tưởng đã thành công trước đây. Thay đổi cách nhìn của người tham gia sẽ đảo lộn lối suy nghĩ của họ. (Đọc thêm “Khơi nguồn sáng tạo theo nhóm: cẩm nang của người lãnh đạo”). Nét đặc trưng thứ hai của câu hỏi “trúng tủ” là giới hạn được không gian tìm tòi, suy nghĩ nhưng không quá bó hẹp để hướng người tham gia đưa ra câu trả lời phù hợp.

Ví dụ một công ty kinh doanh hàng điện tử gia dụng muốn phát triển sản phẩm mới có thể dùng những câu hỏi khởi động như: “Điều làm khách hàng khó chịu nhất mà ta có thể tránh là gì??”, “Ai sử dụng sản phẩm của ta theo những cách ta không nghĩ đến?”. Ngược lại, một nhà cung cấp bảo hiểm y tế có thể tìm ra ý tưởng cắt giảm chi phí bằng những câu hỏi như: “Trong những công việc chúng ta dự liệu mỗi ngày, công việc nào khi loại bỏ sẽ thay đổi cách làm việc của chúng ta?”, “Các chính sách của công ty đã kìm hãm hoạt động của các phòng/ ban trong những lĩnh vực nào?”

Khoảng 15-20 câu hỏi như vậy là vừa đủ cho một cuộc hội thảo gồm 20 người. Hãy chọn lựa kỹ lưỡng câu hỏi vì đây là trọng tâm của hội thảo – được những người tham gia tập trung thảo luận theo nhóm.

3. Chọn đúng người

Nguyên tắc giản đơn là: hay chọn những người có thể trả lời câu hỏi bạn đặt ra. Rõ ràng và hiển nhiên là thế nhưng nguyên tắc này không được áp dụng trong những buổi phát huy trí tuệ tập thể truyền thống – nơi thành phần tham gia được chọn không vì kiến thức của họ đối với vấn đề được đưa ra mà vì sự khả năng chi phối của họ trong tập thể.

Vậy, hãy chọn những người tham gia có kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm thực tế như cách một nhà bán lẻ đã làm khi điều khiển một cuộc họp nhằm cải thiện khả năng thu hồi những khoản nợ khó đòi của công ty.Trong cuộc họp đó, khi mọi người thảo luận câu hỏi “Kể từ khi xây dựng lại quy trình, đã có gì thay đổi trong môi trường hoạt động hoạt động của ta”, một giám đốc thu nợ đã phát biểu “Chết và phá sản ”.

Một số người cười đầy hàm ý,  những lãnh đạo cao cấp trong cuộc họp cảm thấy bối rối. Sau khi trao đổi, họ mới vỡ lẽ. Trong nhiều năm qua, một số khách hàng chậm thanh toán đã giả vờ nói với người thu nợ là họ phá sản vì biết trước công ty sẽ không dám theo đuổi món nợ nữa khi nghĩ đến vô vàn các thủ lục pháp lý liên quan. Họ còn nghĩ ra trò mới là bảo người nhà nói với người thu nợ là họ đã chết. Chiêu này ngay lập tức làm người thu nợ chùn bước vì cảm thấy thúc nợ trong hoàn cảnh này quá ư bất tiện.

Tất nhiên đây không phải là những vấn đề lớn nhất mà những người thu nợ phải đương đầu. Song sự có mặt của vị giám đốc chuyên môn đã gợi mở một cơ hội. Một giám đốc chuyên môn khác sau đó đã đưa ra một giải pháp: hướng dẫn người thu nợ mềm mỏng nhưng cương quyết yêu cầu bên vay nợ đưa ra bằng chứng cụ thể nếu cảm thấy có sự gian dối. Chắc chắn những người thiếu trung thực sẽ tìm cách trì hoãn nếu bị yêu cầu cung cấp thông tin và người thu nợ có thể tiếp tục công việc của mình.

4. Chia nhỏ và thành công

Để có những cuộc thảo luận thành công như của nhà bán lẻ trên, đừng bắt cả nhóm tham gia bàn bạc lan man hàng giờ đồng hồ một chủ đề. Thay vào đó, hãy chia nhỏ họ thành những nhóm 3-5 người – không hơn, không kém – và yêu cầu mỗi nhóm chỉ tập trung vào một câu hỏi trong vòng 30 phút. Tại sao lại chỉ 3-5 người? Bởi với quy mô nhóm như thế, người ta cảm thấy có trách nhiệm phải đóng góp ý kiến, còn với nhóm lớn hơn, im lặng là “lịch sự”.

Khi phân công ai vào nhóm nào, bạn cần chú ý tách những kẻ chuyên “vùi dập” vào một nhóm riêng. Ngoại trừ việc “chặn họng” người khác một cách vô tình hay cố ý thì họ vẫn đủ tư cách để tham gia cuộc họp bởi họ là những ông sếp, những người to mồm hoặc các chuyên gia trong ngành.

Sự có mặt của sếp thường khiến mọi người ngại đưa ra những ý tưởng chưa qua thử lửa, nhất là khi thành phần tham gia thuộc nhiều cấp bậc khác nhau của tổ chức. (“Nói trước mặt sếp của sếp tôi á? Không đâu!”). Những người to mồm thì chiếm hết thời gian của người khác, lấn lướt những người thiếu tự tin hơn và tạo cho mọi người cái cớ để lười biếng. Các chuyên gia trong ngành có thể dập tắt những ý tưởng mới vì mọi người đều đặt niềm tin vào cái đầu siêu đẳng của họ, ngay cả khi lý lẽ phản đối của họ mang màu sắc thành kiến hoặc khi vấn đề thảo luận không thuộc chuyên môn sâu của họ.

Bằng cách chia nhỏ này, bạn sẽ giải phóng tư duy của các nhóm và giúp họ suy nghĩ theo hướng sáng tạo hơn. Những kẻ vùi dập vẫn có thể đưa ra ý tưởng mới vì suy cho cùng, họ sẽ khó mà chặn họng lẫn nhau.

Sau cùng, lấy ra 15-20 câu hỏi bạn đã chuẩn bị sẵn và chia cho các nhóm – mỗi nhóm khoảng 5 câu vì sẽ rất mất thời gian và không hiệu quả nếu một nhóm phải trả lời tất cả các câu hỏi. Nếu có thể, hãy chọn mặt gửi vàng – lọc và phân phát câu hỏi phù hợp với khả năng từng nhóm.

5. Vào vị trí, chuẩn bị, xuất phát!

Trước khi chia nhóm, hãy định hướng cho họ biết những gì bạn kỳ vọng và không kỳ vọng họ đạt được.

Yêu cầu mỗi nhóm xem xét và thảo luận kỹ lưỡng một vấn đề duy nhất trong 30 phút. Không trích dẫn ý tưởng bên ngoài – dù là tốt đến mấy – trong buổi thảo luận nhóm. Yêu cầu những người tham gia không đưa ra những ý tưởng ngoài lề, nếu họ nghĩ ra ý tưởng nào xuất sắc nhưng nằm ngoài phạm vi trao đổi, bảo họ hãy ghi lại để sau này chia sẻ.

Hãy chuẩn bị tinh thần cho những người tham gia rằng đôi khi một nhóm chỉ có thể nghĩ ra hai hoặc ba ý tưởng đáng giá khi họ bắt tay giải quyết vấn đề. Biết được điều này, họ sẽ không cảm thấy chán nản sau khi gồng lên để tư duy theo cách mới. Họ có thể cảm thấy tiến độ quá ư chậm chạp ở giai đoạn đầu. Hãy tạo niềm tin cho họ, nói để họ hiểu rằng đến cuối ngày, sau khi các nhóm ngồi lại với nhau vài ba lần, họ sẽ không thiếu ý tưởng hay. 

Đồng thời, nếu có thể, hãy chia sẻ những kinh nghiệm mang tính dẫn đường, chỉ lối trước khi bắt đầu mỗi cuộc tọa đàm – những câu hỏi mà các nhóm trước đã sử dụng cùng với những thành quả thu được – để lên dây cót cho những người tham gia và cho họ thấy hiệu quả của phương pháp sử dụng câu hỏi.

Lưu ý: dù những người tham gia thông thái đến đâu, dù câu hỏi của bạn sâu sắc cỡ nào, thì năm phút đầu của cuộc thảo luận nhóm có thể vẫn đi theo lối mòn của một buổi phát huy trí tuệ tập thể truyền thống khi mọi người liên tục nêu ra những ý tưởng mới nhưng hời hợt. Hãy kiên nhẫn, tư duy sẽ đi theo hướng tích cực dần khi các nhóm tìm cách cải thiện những ý tưởng nông cạn bằng việc bám vào câu hỏi được giao.

6. Tổng kết

Đến cuối ngày, mỗi nhóm đưa ra trung bình 15 ý tưởng hay để nghiên cứu thêm. Gộp lại bạn có tới khoảng 60 ý tưởng. Vậy việc tiếp theo là gì?

Một điều nên tránh là để cả nhóm lớn lựa chọn những ý tưởng hay nhất trong số 60 ý tưởng đó. Bởi vì những người tham gia không phải lúc nào cũng hiểu được tiêu chí xem xét và lựa chọn ý tưởng của cấp lãnh đạo. Hơn nữa, việc chọn lựa ý tưởng hay nhất cũng có thể gây “tụt hứng”, nhất là khi người ra quyết định thực sự lại gạt bỏ kết quả “bình chọn” của nhóm.

Thay vào đó, hãy yêu cầu mỗi nhóm tự mình lọc lại các ý tưởng và chọn ra một số ít ý tưởng hay nhất rồi chia sẻ với cả nhóm lớn. Việc này sẽ khích lệ những người tham gia. Nhưng ý tưởng cuối cùng không phải là do cả nhóm lớn chọn lựa mà hãy cho họ biết các bước tiếp theo để chọn ra ý tưởng chung cuộc và làm sao họ có thông tin về quyết định cuối cùng.

7. Nhanh chóng thực hiện bước tiếp theo

Quá trình ra quyết định và tổ chức các hoạt động tiếp theo phải nhanh gọn. Điều này không có nghĩa là phải có kết luận ngay trong vài giờ khi chưa có nghiên cứu đầy đủ và khoa học. Nhưng nếu để lâu quá, khả năng hiện thực hóa các ý tưởng thu được sẽ giảm dần và động lực sẽ mất đi. 

Chẳng hạn, hiệu trưởng và đội ngũ các trưởng khoa của một trường đại học Mỹ đã quyết định tổ chức một cuộc họp vào ngay sáng hôm sau để thảo luận về những ý tưởng tiết kiệm chi phí đã thu được. Tại cuộc họp này, các nhà lãnh đạo cấp cao này đã phân loại các ý tưởng vào 4 nhóm: ngay lập tức lên kế hoạch thực hiện; sẽ thực hiện vào thời điểm xác định gần nhất (chẳng hạn là đầu năm học mới), giao một nhóm nghiên cứu thêm, hoặc gạt ngay ra. Quá trình này diễn ra thông suốt vì nhóm tổ chức hội thảo lấy ý kiến đã tìm hiểu tiêu chí đánh giá của lãnh đạo cấp cao từ trước. Hơn 12 ý tưởng bắt đầu được hiện thực hóa, giúp trường tiết kiệm hàng triệu đô la.

Để những người tham gia không cảm thấy bị “ra rìa”, trường cam kết sẽ nhanh chóng thông báo kết quả đến tất cả, kể cả khi ý tưởng bị loại bỏ. Những người tham gia thường mong chờ hồi âm và tín hiệu cho thấy họ đã được người khác lắng nghe. Trân trọng họ và giải thích cho họ tại sao những ý tưởng đó bị gạt ra, bạn sẽ giúp họ đưa ra những ý tưởng tốt hơn vào lần sau.

Sử dụng lực lượng bán hàng làm đòn bẩy tăng trưởng

Không phải ngẫu nhiên họ được coi là lực lượng quan trọng trong mỗi doanh nghiệp. Dưới đây là 4 cách sử dụng lực lượng bán hàng để thúc đẩy tăng trưởng.

Không thể phủ nhận vai trò của lực lượng bán hàng trong quỹ đạo tăng trưởng của mỗi công ty. Họ là những cánh tay đắc lực giúp công ty nắm rõ về khách hàng, theo dõi hoạt động của các đối thủ và tìm kiếm những cơ hội kinh doanh mới. Để hiểu rõ yếu tố nào làm nên một giám đốc bán hàng thực sự, chúng tôi đã phỏng vấn khoảng 100 cán bộ kinh doanh ở nhiều lĩnh vực, ngành nghề trên thế giới và được họ chia sẻ bốn ý tưởng dưới đây. Có thể, qua những ý tưởng này, các lãnh đạo doanh nghiệp sẽ hiểu rõ lực lượng bán hàng hơn và có những định hướng để tăng cường hiệu quả hoạt động của lực lượng này.

  

Nhìn xa trông rộng

Sự xuất hiện bất ngờ của những công nghệ đột phá có thể xoay chuyển thị trường theo những chiều hướng khó lường là cơ hội tăng trưởng rất lớn cho doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng đặt ra nhiều thách thức. Chính vì thế, một nhà cung cấp các linh kiện cho các nhà sản xuất hàng công nghệ cao đã lập ra một nhóm phân tích & dự đoán thị trường, chuyên nhận diện những công nghệ mới xuất hiện và ảnh hưởng của chúng đến hoạt động kinh doanh của công ty. Nhóm này đã giúp công ty luôn đi trước thời đại và đạt mức tăng doanh số mà các đối thủ cố mấy cũng khó theo kịp.

Cách làm của nhóm này như sau: họ dựa trên một loạt các nguồn tài liệu nội bộ và bên ngoài để tìm hiểu các sáng kiến công nghệ của các khách hàng, liên tục hối thúc họ cung cấp thông tin về những hạn chế của công nghệ đó và động thái của đối thủ. Đồng thời, họ nghiên cứu cẩn thận tất cả các báo cáo về đối thủ và khách hàng (không dễ với khối lượng thông tin thị trường đồ sộ bắt nguồn từ các nước lớn như Trung Quốc chẳng hạn), tăng cường quan hệ với các quỹ đầu tư mạo hiểm, tài trợ hoặc tặng cổ phần cho các công ty sáng giá để biến các ý tưởng, sáng kiến thành hiện thực. Những nỗ lực trên đã giúp lực lượng bán hàng của công ty đi tắt, đón đầu các xu hướng mới nhất, kể cả sự bùng nổ của các máy tính bảng, thiết bị đọc cầm tay, công nghệ LED, công nghệ sử dụng năng lượng mặt trời. Đáng nói hơn, lợi nhuận từ các khoản đầu tư của công ty vượt con số 12%/năm.  

Săn lùng và nuôi dưỡng

Các doanh nghiệp thường rất dễ mắc phải thói quen trông chờ vào các khách hàng quen khi muốn tăng doanh số. Ngay cả những người được trả tiền để tìm kiếm và tiếp cận khách hàng tiềm năng là lực lượng bán hàng, họ không phải lúc nào cũng thấy thoải mái khi phải nhấc điện thoại gọi cho một người xa lạ để chào bán hàng. Thế nên họ thường tìm đến những khách hàng mà họ đã biết rõ. Song, mỗi khách hàng chỉ có sức mua nhất định và việc tìm cơ hội kinh doanh mới là yếu tố then chốt để doanh nghiệp tăng trưởng.

Một nhà phân phối phụ tùng ô-tô lớn đã thử giải quyết vấn đề này bằng cách tách bạch hai mảng hoạt động. Vị giám đốc bán hàng chia một số cán bộ bán hàng vào nhóm “săn lùng”, chỉ chuyên tìm kiếm những triển vọng mới, còn một số vào nhóm “nuôi dưỡng”, không làm gì khác ngoài việc tập trung vào những khách hàng quen. Mô hình này chỉ thành công ở giai đoạn đầu, sau thì đổ vỡ hoàn toàn vì nhóm “săn lùng” ngày càng thấy chán nản vì phải mất quá nhiều công sức và thời gian trong khi cơ hội không có bao nhiêu. Họ cũng cảm thấy mình bị phân biệt đối xử và thua thiệt so với nhóm “nuôi dưỡng”.

Khi ngày càng nhiều người trong nhóm “săn lùng” dứt áo ra đi, vị giám đốc bán hàng quyết định thay đổi chiến thuật. Mỗi tháng, ông chọn một ngày để làm ngày “săn lùng” và yêu cầu tất cả các nhân viên bán hàng chỉ tập trung tìm kiếm những triển vọng mới. Những ngày còn lại, họ chủ yếu tập trung vào những khách hàng quen. Kết quả thật bất ngờ: lượng khách hàng mới của công ty trong một ngày bằng cả số lượng khách hàng mới của hai tháng trước. Và việc dành một ngày mỗi tháng để “săn lùng” cơ hội kinh doanh này đã trở thành một phần không thể thiếu trong hoạt động bán hàng của công ty.

Tạo động lực không chỉ bằng tiền

Thu nhập của một nhân viên bán hàng về cơ bản gồm lương cơ bản (để đảm bảo sự ổn định), thưởng và hoa hồng (để khuyến khích hiệu quả công việc). Hầu hết các doanh nghiệp đều tìm mọi cách để khai thác tối đa hai công cụ này. Song, đôi khi tiền không phải là tất cả. Một công ty dịch vụ tài chính sau khi đã thử mọi chính sách lương thưởng đã đi đến kết luận: phạt và thưởng đúng là có tác động đến hiệu quả bán hàng của các nhân viên tư vấn và giám đốc bán hàng nhưng tác động đó chỉ được vài hơi rồi đâu lại vào đó.

Trong lúc tìm kiếm những cách làm khác, trưởng bộ phận bán hàng của công ty đã phát hiện ra một điều quan trọng: những nhân viên tư vấn tài chính thành công nhất là những người say sưa nói về cảm giác sung sướng khi họ giúp khách hàng nhận ra giấc mơ của họ. Về cơ bản mà nói, đây là lý do những người này trở thành nhân viên tư vấn tài chính. Phát hiện này đã thôi thúc lãnh đạo công ty ngồi lại với từng giám đốc bán hàng và nhân viên tư vấn để xây dựng các mục tiêu cụ thể giúp họ cảm thấy công việc tư vấn của họ đã  thực sự hữu ích đối với khách hàng. Mục tiêu đó có thể là tăng chất lượng thay vì số lượng (làm việc với ít khách hàng hơn nhưng đi vào chiều sâu), hoặc đa dạng hóa các sản phẩm tài chính (giúp các nhà tư vấn có nhiều lựa chọn để đáp ứng nhu cầu đầu tư của khách hàng), hoặc xác định và đưa ra những giải pháp để giải quyết những hạn chế như thiếu đào tạo, thiếu công cụ quản lý tài chính hoặc thiếu sản phẩm thích hợp.

Vẫn biết rằng tiền bạc là vấn đề vô cùng quan trọng đối với đội ngũ bán hàng nhưng giờ đây công ty đã nhận ra một động lực khác, sâu xa hơn. Số lượng nhân viên tư vấn tài chính rời bỏ công ty giảm mạnh và họ không chỉ thành công hơn trong công việc mà còn giành được sự tin tưởng của khách hàng. Cuối cùng, mục tiêu vẫn đạt được mà công ty không phải tăng lương, thưởng cho những nhân viên tư vấn.

Tăng doanh số nhưng không giảm giá

Đa số các công ty khi doanh số bán hàng dậm chân tại chỗ hoặc giảm đều tìm cách giảm giá để thu hút khách hàng. Song, cách làm cào bằng đôi khi lại phản chủ vì việc giảm doanh số ở một thị trường không nhất thiết đồng nghĩa với việc tất cả các phân khúc thị trường đều suy yếu. Một công ty logistic ở Bắc Mỹ đã có một bài học thương đau trong trường hợp này. Cụ thể là, công ty đã ủy quyền cho các đại diện bán hàng hạ giá sản phẩm để tăng doanh số mà không tính đến động lực cạnh tranh tại mỗi phân khúc thị trường. Kết quả: chỉ một số đại diện bán hàng báo cáo tăng doanh số từ việc giảm giá. Công ty dần mất đi hiệu quả kinh doanh của mình.

Trước tình hình này, ban lãnh đạo công ty đã quyết định thay đổi chiến thuật. Do mỗi phân khúc thị trường của công ty lại có đặc thù riêng: một số tăng trưởng nhanh khi công ty tiếp tục xây dựng công trình dịch vụ, tăng cường đầu tư, tăng lượng người trong khi một số khác chẳng có tiến triển gì. Căn cứ vào các đặc thù này, các đại diện bán hàng đã xây dựng mức giá mới và kế hoạch tăng doanh số. Trong kế hoạch tăng doanh số, các thông số khác cũng đưa vào như tốc độ tăng trưởng ở những vùng có ngành công nghiệp sử dụng nhiều dịch vụ của công ty, tiềm lực  tài sản hoạt động của công ty so với đối thủ, mức độ tăng giảm trong tỷ lệ khách hàng của công ty

Việc xem xét từng khu vực đã giúp công ty có những cách tiếp cận mới. Ở những thị trường tăng trưởng nhanh và ít cạnh tranh, đại diện bán hàng tích cực tìm kiếm cơ hội kinh doanh và tăng giá khi có thể. Ở những thị trường tụt dốc và mức độ cạnh tranh cao, các đại diện bán hàng được phép giảm giá để giữ khách. Chiến lược linh hoạt theo thị trường này không những giúp công ty có thêm vài năm duy trì doanh số mà giá bán trung bình còn tăng thêm 3%.

Nhìn xa và trông rộng

Ba người thợ xây đang lát gạch cho bức tường để xây một tòa nhà nguy nga. Một người đến hỏi: “Các anh đang làm gì thế?”, và anh ta nhận được ba câu trả lời...khác nhau.

Người thợ xây thứ nhất: Anh không thấy đường à? Tôi đang chét hồ để ốp từng viên gạch chứ còn làm gì nữa.

Người thợ xây thứ hai: Thì đang xây bức tường cao này đấy thôi.

Người thợ xây thứ ba: À, anh đang đứng trước một tòa nhà nguy nga mà tôi đang xây đấy.

Câu trả lời của người thợ xây thứ ba rõ ràng là hồ hởi, háo hức hơn nhờ khả năng “nhìn xa” của anh ta. Anh nhìn xa hơn công việc hiện tại mình đang làm, anh trông thấy trước thành quả và dự báo được chuyện sẽ đến trong tương lai với một bản vẽ tòa nhà nguy nga đã có từ trước trong đầu. Chắc chắn, công việc và cuộc sống của người thứ ba sẽ nhiều niềm vui và thú vị hơn nhiều hai người thợ xây còn lại.

Nhìn xa về thời gian

Nhìn xa, nhìn điều mà người khác không nhìn thấy theo tôi là phẩm chất cơ bản phân biệt nhà lãnh đạo với nhà quản lý, giữa người dẫn đường (nhà lãnh đạo) với người quán xuyến cho công việc chạy tốt (nhà quản lý). Khả năng này đòi hỏi tầm nhìn của nhà lãnh đạo doanh nghiệp, và cũng dễ hiểu khi những nhà lãnh đạo giỏi ban đầu thường bị người khác “chê cười” hoặc hoài nghi vì cho rằng họ không thực tế, mơ mộng hão huyền. Lý do: các nhà lãnh đạo giỏi đang “nhìn thấy” những điều mà người bình thường không nhìn thấy! Mắt của chúng ta chỉ nhìn thấy những gì mà trong đầu chúng ta tin là có, vì vậy trí tưởng tượng của nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải vượt khỏi thế giới hữu hình xung quanh mình. Để thuyết phục người khác đi theo con đường của mình, trí tưởng tượng ấy còn phải được tiếp thêm sức mạnh của niềm tin, của cảm xúc dạt dào từ con tim – nơi ấp ủ những hoài bão tốt đẹp mà chỉ có bạn “nhìn thấy” vì nó thuộc về tương lai.

Nếu các doanh nhân có tầm nhìn xa thì việc chuẩn bị cho doanh nghiệp của mình trước hội nhập WTO đã phải diễn ra từ... nhiều năm trước. Bản thân doanh nhân đã sẵn sàng cho việc hội nhập từ... ngày thành lập công ty, tức trong đầu anh ta đã thành hình con thuyền lớn để ra biển lớn từ lâu! Với tầm nhìn xa, bạn sẽ thấy trước xu hướng, chuẩn bị đón lấy những cơ hội lớn từ nó mang lại và bạn chiến thắng.

Ở đây, tôi muốn quay lại ý niệm cơ bản trong chiến lược, đó là “vision & mission” mà chúng ta quen gọi là “tầm nhìn & sứ mạng”. Để diễn tả hết ý của vision, tôi thường dùng cách diễn nghĩa “hình ảnh doanh nghiệp tương lai” để dễ hình dung. Đó là những mô tả mà khi đọc vào, bạn như nhìn thấy doanh nghiệp của mình trong đó, với qui mô, hình hài để rồi bạn như chạm được vào nó, hình dung ra nó và có cảm xúc với nó. Có như vậy, bạn mới có sự háo hức như anh thợ xây thứ ba trong suốt tiến trình “đắp từng viên gạch” xây nên doanh nghiệp của mình.

Trông rộng về không gian

Tôi đặt câu hỏi như sau trong các buổi hội thảo cho doanh nghiệp: Bạn có nghĩ rằng mình có thể thay đổi thế giới không? Ban đầu, hầu hết mọi người đều nghĩ “thay đổi thế giới ư, chuyện đội đá vá trời” nên nhanh chóng trả lời không. Tôi đưa một ví dụ: Nếu bạn cho một nhân viên nghỉ việc, không chỉ người nhân viên này bị ảnh hưởng một mình. Xét về công việc, đồng nghiệp và toàn thể bộ phận của anh ta bị ảnh hưởng, thậm chí phải thu xếp làm choàng việc của anh. Vì vậy, kết quả công việc của bộ phận này rồi sẽ ảnh hưởng đến các bộ phận khác, có tác động đến đầu ra của doanh nghiệp, qua đó ảnh hưởng đến khách hàng.

Xét về gia đình anh nhân viên này, chắc chắn quyết định của bạn sẽ ảnh hưởng đến vợ con anh ta, rồi sự lo lắng của người vợ sẽ tác động không hay lên công việc của chị và rồi mọi việc lặp lại giống như doanh nghiệp nơi anh chồng làm việc. Khi đứa con lo lắng hoặc bị bố cáu gắt vì mất việc mắng, em sẽ để mọi chuyện ảnh hưởng đến việc học, việc chơi, và thầy cô, bạn bè của em cũng bị tác động. Đó chính là hiệu ứng cánh bướm nổi tiếng (Butterfly effect): chỉ với một cái vỗ cánh của con bướm ở rừng rậm Amazon tận châu Mỹ có thể gây nên tai họa núi lửa phun ở Philippines.

Mỗi cá nhân chúng ta đều sống trong một hệ thống quan hệ chằng chịt, vì vậy vai trò của một người lãnh đạo doanh nghiệp còn có tác động lớn hơn nữa. Với hiệu ứng này, mọi sự việc dù nhỏ cũng có thể tạo tác động rộng lớn. Chỉ một thay đổi nhỏ về giá của sản phẩm công ty bạn, nhưng có thể ảnh hưởng đến cả thị trường. Chỉ một việc giảm chiết khấu đại lý là có thể gây ra những tác động lớn lên cả hệ thống phân phối. Chỉ một cái lắc đầu của bạn hay một lời khen tặng động viên dành cho nhân viên là bạn đang tạo ra một thay đổi lớn lao rồi đấy, nếu bạn “trông thật rộng”.

Khả năng nhìn xa và trông rộng giúp người lãnh đạo suy xét mọi hậu quả lâu dài của các quyết định của mình, ngay cả trong việc cân nhắc từng lời nói, hành động, suy nghĩ. Nhận thức này không chỉ cần thiết cho thời kỳ hội nhập WTO, mà cần thiết trong suốt cả quãng đời tồn tại của từng doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp muốn đóng góp tốt nhất cho xã hội, cho cuộc sống loài người, doanh nhân hãy nhìn thật xa và trông thật rộng.

Nghề diễn giả (phần 1)

Nghề diễn giả (phần 1)

Dường như một tia hi vọng lóe lên, một cánh cửa mở ra khi nghề diễn giả bắt đầu xuất hiện ở Việt Nam.

Ngay lập tức, nó có sức hút lớn đến mức rất nhiều bạn trẻ cảm thấy đây chính là mơ ước, là cùng đích của đời mình, cứ như thể không có gì khác đủ sức làm họ khát khao cuồng cháy đến như vậy. Không ít bạn trẻ lầm tưởng, để trở thành diễn giả thì chỉ cần chút khả năng ăn nói là được nên ảo tưởng rằng đây chính là điều mà bấy lâu họ khát khao kiếm tìm. Thật sự họ tìm gì?

Khi không sẵn có một chất giọng tốt, bạn không thể trở thành ca sĩ được. Khi diễn xuất tồi, bạn cũng chẳng có cơ hội để tham gia vào những vai diễn chuyên nghiệp. Không có một vóc dáng theo chuẩn, cách nào để bạn trở thành người mẫu… Đó là chưa nói đến việc ngoài những tố chất trời cho đó, chúng ta còn phải biết ra sức rèn luyện đến “đổ mồ hôi, sôi nước mắt” mới mong trở thành một người chuyên nghiệp trong lĩnh vực mình có năng khiếu và theo đuổi. Như thế, con đường đến với công chúng và tỏa sáng dường như đóng chặt trước mặt rất nhiều người dù không ít người trong chúng ta khao khát.

Nếu những nghề tôi vừa nêu trên không phải là nghề xuất hiện trước công chúng thì chẳng có gì đáng bàn. Bởi không làm ca sĩ thì bạn có thể làm bác sĩ hay kỹ sư, không làm người mẫu, diễn viên thì bạn có thể làm chuyên gia trong ngành này, nghề kia – tùy vào tài năng của mình. Nhưng có sự khác biệt đáng kể với những nghề xuất hiện trước công chúng và những nghề còn lại: đó là ánh hào quang.

Dường như một tia hi vọng lóe lên, một cánh cửa mở ra khi nghề diễn giả bắt đầu xuất hiện ở Việt Nam. Ngay lập tức, nó có sức hút lớn đến mức rất nhiều bạn trẻ cảm thấy đây chính là mơ ước, là cùng đích của đời mình, cứ như thể không có gì khác đủ sức làm họ khát khao cuồng cháy đến như vậy. Không ít bạn trẻ lầm tưởng, để trở thành diễn giả thì chỉ cần chút khả năng ăn nói là được nên ảo tưởng rằng đây chính là điều mà bấy lâu họ khát khao kiếm tìm. Thật sự họ tìm gì?

Chưa có nhiều người hiểu cho thấu đáo, biết cho tường tận đâu là những đòi hỏi của nghề, thậm chí chưa hiểu được nghề diễn giả là làm gì, cách nào để trở thành một diễn giả chuyên nghiệp... Những năng lực, tố chất và đòi hỏi hết sức quan trọng để trở thành một diễn giả thì ít người chú ý, nhưng bị hào quang của nghề này làm cho “hoa mắt” thì nhiều, để rồi có nhiều bạn trẻ bước theo nghề này với những hiểu biết còn rất non nớt và lối nghĩ còn nhiều hạn chế. Bởi một sự thật: họ đi theo nghề vì bị mê hoặc bởi sức hấp dẫn của hào quang sân khấu, chứ không phải vì một “ơn gọi” tận sâu bên trong mình!

Hào quang của diễn giả

Là người nói trước công chúng, thuyết phục công chúng, sử dụng ngôn từ sắc bén tác động lên công chúng, thể hiện uy lực trước số đông… thì hào quang còn kinh khủng hơn gấp nhiều lần tất cả những nghề đứng trên sân khấu khác. Từ xa xưa, những người có khả năng hùng biện đều được hầu hết mọi người nể trọng và họ được xem là những người có tài năng lãnh đạo. Đã vậy, nghề diễn thuyết được tôn vinh hơn nữa bởi diễn giả còn được xem như một người thầy - vốn là một nghề rất được trọng vọng và đề cao trong xã hội Việt Nam. Khi đứng trên sân khấu diễn thuyết, được hàng trăm hàng nghìn người dõi theo, nếu không khéo léo, người ta rất dễ thể hiện cái tôi của mình một cách mạnh mẽ.

Tuy nhiên, một diễn giả xuất sắc phải bước qua được hào quang của sự ngưỡng mộ từ công chúng. Diễn giả xuất chúng phải tìm thấy được niềm vui đích thực trong công việc của mình, tìm thấy ý nghĩa trong những bài diễn thuyết và hào hứng khi đóng vai người chia sẻ, hướng dẫn hoặc tác động tích cực đến người nghe. Và diễn giả phải biết rằng, hào quang mà anh ta có được chẳng qua là do đặc thù nghề nghiệp, thế thôi. Cái mà anh ta thật sự sống và vươn đến phải là những giá trị đích thực của một người mang lấy sứ mạng nâng đỡ tinh thần, truyền cảm hứng và giúp người khác thay đổi để sống một cuộc đời thành tựu và hạnh phúc hơn.

Diễn giả làm gì?

Từ lâu nay, dù bạn là ai, làm bất cứ nghề nghiệp gì, hễ cứ đứng lên nói chuyện trước đám đông thì được gọi là người trình bày, báo cáo viên hoặc thuyết trình viên. Nhưng nếu một người chuyên kiếm sống bằng việc đi nói, đi diễn thuyết hay trình bày trước đám đông thì được gọi là diễn giả - tức nghề của anh ta là nói và nói nhiều đề tài khác nhau cho những người sẵn sàng trả tiền để nghe.

Đặc biệt, trong các mảng diễn thuyết có mảng Diễn thuyết Tinh thần hoặc còn gọi là Diễn thuyết Tạo Động lực (motivational speaking), đòi hỏi diễn giả phải có kỹ năng tác động mạnh mẽ lên người nghe nhằm giúp người nghe có nhận thức mới và động lực để thay đổi. Cũng có thể xem diễn giả là một thầy giáo đặc biệt với phương pháp giảng dạy sôi nổi, hào hứng, nhiều cảm xúc và vận dụng các kỹ năng diễn xuất xuất sắc.

Diễn giả làm được gì?

Chúng ta thường phó mặc kết quả cuộc đời mình vào tay người khác nên có xu hướng đánh giá sự thành công của diễn giả phụ thuộc vào việc người nghe có thay đổi hay không. Một số người sau khi tham dự các chương trình diễn thuyết về, một thời gian sau vẫn không thấy đời mình có chút gì biến chuyển, và họ cảm thấy dường như mình đã ném tiền qua cửa sổ, đôi khi tệ hơn – đó là có cảm giác như mình bị lừa một cách ngọt ngào. Hãy thật sự tỉnh táo để nhìn ra rằng, không có bất cứ chuyện gì xảy ra nếu bản thân mỗi người không hành động. Diễn giả không có trách nhiệm phải sống thay cho cuộc đời của ai được.

Thử kiểm chứng những người đã từng tham dự chương trình diễn thuyết của Anthony Robbins với số tiền lên đến hàng trăm triệu đồng xem có phải ai nấy cũng đều thay đổi hay không dù ông được xem là diễn giả lên tinh thần số một thế giới. Người diễn giả giỏi là người có trí tuệ sâu sắc đủ để truyền thông những vấn đề phức tạp thành dễ hiểu, có phương pháp hoặc công thức riêng để hướng dẫn người nghe đạt mục đích cuộc đời, có năng lượng và sức tác động mạnh mẽ đưa người nghe đến mức cam kết, khao khát hành động và theo đuổi kế hoạch thay đổi. Nhưng rốt cuộc kết quả thế nào, có chịu nỗ lực và ra tay hành động hay không thì thuộc về trách nhiệm của từng người.

Đòi hỏi gì ở diễn giả?

Là người huấn luyện tinh thần, chia sẻ những nguyên lý và qui luật, hướng dẫn những phương pháp và cách thức, hỗ trợ vận dụng, đặt niềm tin, khơi dậy tiềm năng, truyền cảm hứng và năng lượng… cho người nghe, diễn giả phải là người sâu sắc, từng trải nghiệm, học hỏi không ngừng, thấu đáo về lĩnh vực của mình và hiểu sâu về nghề diễn thuyết. Họ phải là người có kỹ năng trình bày mạch lạc, rõ ràng, dễ hiểu, lôi cuốn; khả năng thuyết phục cao và tạo năng lượng mạnh mẽ.

Để có những lập luận chặt chẽ, họ phải có tầm hiểu biết tổng quát và nắm vững kiến thức cơ bản ở nhiều lĩnh vực, có thể đó là những kiến thức lịch sử, những nguyên lý triết học, những nguyên tắc lý luận, những dẫn dụ thực tế, những tương đồng trong các lĩnh vực như khoa học, nghệ thuật… Để tạo cảm xúc và lan truyền cảm xúc cho người khác, bản thân họ phải biết nuôi dưỡng cảm xúc của chính mình, đồng thời phải đọc hiểu và thấu cảm được tâm lý và cảm xúc người nghe.

Diễn giả phải biết tạo uy tín và thương hiệu vì đó là một trong những yếu tố góp phần tăng tính thuyết phục. Họ phải có cho mình những thành quả trong đời, không nhất thiết phải là những thành tựu về vật chất hay tiền bạc, nhưng có thể là một bước ngoặt đổi đời, chinh phục một thử thách, hay chiến thắng một nghịch cảnh nào đó. Họ là người biết mở lòng để học hỏi từ nhiều người thành công khác, và không thể thiếu khả năng tự học, tự đúc kết, và không ngừng phát triển bản thân.

Tôn trọng chất xám

Là một người biết tự trọng và tôn trọng người khác, diễn giả không bao giờ lấy cái của người khác rồi dán tên mình vào. Có thể nhiều diễn giả cùng nói về một nguyên lý hay qui luật thành công, cùng chọn một đề tài để diễn thuyết, nhưng mỗi diễn giả phải đi tìm phong cách riêng cho mình. Khi sử dụng bất cứ một điều gì của người khác, dù là tư tưởng hay chỉ là một câu nói của họ thì chúng ta cũng phải nêu nguồn trích dẫn rõ ràng.

Ý thức trong việc xây dựng thương hiệu của mình và tôn trọng công sức xây dựng thương hiệu của người khác là điều mà bất cứ ai theo đuổi nghề này cũng phải xem trọng và thực hiện nghiêm túc. Diễn giả không phải là ốc mượn hồn, ba hoa những điều đao to búa lớn mà thực chất chỉ là những thứ vay mượn của người khác. Hãy tìm cho mình một phong cách cùng những đề tài phù hợp với bản thân, đừng bao giờ làm bản sao của ai cả, vì bản sao bao giờ cũng mờ nhạt.